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1、 第一步：调查公司现状，明确公司的薪酬原则和策略。
2、 1.收集有关公司现状的信息，包括组织架构、各职能部门的出发点和职能、由谁负责、各职能部门如何定位自己、现有员工的评价标准以及奖惩制度的关联度等。
3、 2.掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括薪酬总额的计算(年薪总额与销售收入的关系或比例)以及在各职能部门之间的分配比例，透视各部门的最高、平均、最低薪酬水平，薪酬构成(不同职能是否有不同的构成，构成有哪些及其比例，福利状况等。)，以及员工的从业时间、学历等因素与薪酬的关系。
4、 3.了解公司目前在市场上的定位，预期目标，发展阶段特点，自身战略需求。并了解公司目前的薪酬政策路线。
5、 第二步：进行工作分析。
6、 职位分析是形成职位描述，可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以是至关重要的，也是非常基础的工作。
7、 如果公司有现成的职位描述，可以把原来的拿出来分类，然后根据公司的战略导向和新的政策要求进行分析。职位描述体系必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的重要内容有统一的认识，如所要求的责任、贡献和努力。这有利于建立公平合理、体现内部一致性的薪酬体系。
8、 分析要由最高管理层牵头，找出组织内部各职能部门的专业代表，多渠道收集和分析与岗位相关的信息，如岗位和任职者概况、岗位概述、岗位职责、内外关系、工作条件、必备资格等信息，最终形成简明系统的岗位说明书。
9、 为了保证薪酬体系的灵活性，保持薪酬管理的相对稳定性，避免个别岗位薪酬水平的变化引起其他岗位员工的不平衡心理，从而引发不必要的冲突和风波，引入了岗位聚类的方法，即岗位体系评价和分类。也就是说，利用原有的工作分析，明确组织拥有哪些类型的工作岗位以及工作岗位所需的资格要求，并根据工作性质的相似性划分工作集群；在每个职位聚类中，采用点因子法对职位进行打分，最后根据分数划分若干等级，从而建立职位家族平台(如图)。工作集群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构和工作岗位的变化而变化。工作群及其层次具有一般性和包容性，一个工作群的层次往往可以对应几十个甚至几十个工作。岗位群对岗位进行分组管理，使每个岗位群的薪酬段可以直接与外部人力资源市场进行对比，不同岗位群的薪酬设置及相关政策可以由岗位群决定，而不必因某些专业领域市场价格的大幅波动而调整公司整体薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性， 外部市场的竞争性和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少工作量，节省时间和管理成本。
10、 位置簇代码分类标准
11、 行政一级(Administration I)担任主管或以上职位，指挥领导的调配，根据经营方针和战略目标进行组织、协调、领导等管理工作。
12、 R&D二号以自然科学知识为基础，在一定的规则和方法下，从事技术、产品和设备的研究、开发、改进和设计。
13、 制造技术从事生产计划、工艺设计、质量管理、设备管理、生产支持等方面提供保障和支持
14、 第三步：工作评估。
15、 工作评价重在解决薪酬的内在公平性。
16、 根据一些补偿因素(通常包括：教育水平、工作知识、工作经验、工作责任、工作努力、工作难度、工作条件等。):
17、 建立涵盖组织中所有职位的层级序列。(对公司内的一些标杆职位进行价值评估，然后将组织内的其他职位与这些标杆职位进行对比。
18、 建立统一的薪酬调查工作评价标准，消除因职称不同或尽管职称相同但实际工作要求和工作内容不同而造成的工作难度差异，使不同的工作具有可比性，为保证工资的公平性奠定基础。它是工作分析的自然结果，同时也是基于工作描述的。
19、 职务评价的方法有很多：职务排名法、职务分类法、因素比较法、点因素法和海斯三因素评价法等。这些方法是基于可补偿因素来量化安排的。根据公司情况，选择其中一个。
20、 第四步：薪酬调查
21、 薪酬调查重在解决薪酬的外在竞争力。
22、 公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。在公司自身条件允许的情况下，可以委托更专业的咨询公司进行此项调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往会重点考虑美国商会、威廉美世、华信惠悦、翰威特、德勤等。一整套薪酬福利统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三个主要内容：
23、 (1)基本情况概述，包括被调查公司的常规数据、调查方法和过程、各被调查岗位的简要工作描述、报告概述等。
24、 薪酬调查的The数据应包括上一年度薪酬增长情况、不同薪酬结构对比、岗位薪酬水平(包括按职级、职能、地区分类的调查岗位薪酬范围，即最高和最低薪酬、按平均或百分位数分类的薪酬金额、具有竞争力的薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比例关系)、奖金福利状况、长期激励措施和未来薪酬趋势分析等。
25、 (3)福利和人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和保留、员工培训和职业发展、人力成本管理和税务影响、福利管理等。
26、 调查的结果就是根据调查数据画出的“工资线”。在职位等级-薪酬等级坐标图上，薪酬线是利用收集到的各公司关于各标准值职位的薪酬，通过回归分析和“最小二乘法”得到的集中趋势线。从这条线上，一个公司可以直观的发现自己的薪酬水平与同行业相比在哪里。
27、 此外，还要在适当的时期对不同层次、不同工作群体的员工进行内部调查，掌握他们的满意度和需求趋势。
28、 第五步：薪资定位。
29、 在分析了同行业的薪酬数据后，我们需要做的就是根据公司的情况选择不同的薪酬水平。
30、 再看公司在发展阶段决定的薪酬分配总额，每个岗位群可能的分配比例可能是不一样的。例如，主流和关键工作类别可能会获得竞争性的百分比增长，而其他类别则保持不变。但可以改变薪酬结构，使其组成部分有机化，理顺薪酬结构，以利于员工未来的发展和晋升。每个职务组的结构和组成是不同的。如营销：底薪提成，行政管理：底薪浮动工资，生产技术：衡量体系，都包含不同的绩效考核成分。
31、 影响公司薪酬水平的因素：
32、 从公司外部来看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给甚至汇率的变化都对薪酬定位和工资增长产生不同程度的影响。
33、 在公司内部，盈利能力和支付能力、人员素质要求是决定薪酬水平的关键因素。公司的发展阶段、人才稀缺程度、招聘难度、公司的市场品牌、综合实力也是重要因素。
34、 在薪酬设计中，25P、50P、75P是特殊术语，表示如果有100家公司(或职位)参与薪酬调查，薪酬水平由低到高排序，分别代表第25位(低值)、第50位(中值)、第75位(高值)。一个采用75P战略的公司，需要雄厚的财力，完善的管理，优秀的产品。因为薪酬是刚性的，降薪几乎是不可能的。一旦公司的市场前景不好，就会使公司的挽留措施变得困难。
35、 第六步：薪酬结构设计。
36、 薪酬的概念反映了公司的分配理念，不同的公司对薪酬有不同的概念。公司应特别注意其分销模式，以符合其自身的行业特点和公司文化。
37、 在确定薪酬时，要考虑三个因素：职位等级，个人技能和资历，个人表现。与工资结构相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩效工资。一般前两者一起考虑，作为确定一个人基本工资的依据。
38、 确定岗位工资，需要对岗位进行评估；确定技能工资，需要对人员资质进行评估；确定绩效工资，就要对工作绩效进行评价；确定公司的整体薪酬水平，需要评估公司的盈利能力和支付能力。
39、 一般最合理最复杂的工资结构体系是采用职能工资制(职能资格等级工资)，根据员工的工作表现能力和资格等级确定工资。它把岗位工资和工龄工资结合起来，前面做的岗位评价为它提供了依据。
40、 薪酬构成除了合理的底薪外，还要注意其他有机组成部分及其比例，不同于各岗位群的职能，如营销：底薪提成；行政：基本工资和浮动工资；生产技术：测量系统，所有这些系统都包含不同的绩效评估组件。理顺薪酬结构，方便员工未来的发展、晋升和调薪。为了保证薪酬制度的适用性，规范的公司应该规定薪酬的定期调整。
41、 在绩效考核方面，也与岗位评价挂钩。主要是指导各职能部门进行内部考核，人力资源部门相互配合。不同职能的绩效考核指标和绩效考核指标(KPI)的制定一般是自上而下，与公司的战略目标相匹配。绩效考核是一个非常复杂而重要的环节，直接影响到员工的工作积极性。这要在对公司的经营状况有了全面深刻的了解之后。
42、 第七步：实施和修改薪酬制度。
43、 在确定调薪比例时，需要对整体薪酬水平做出准确的预算。这个计算最好由财务部和人力资源部共同完成。因为财务部门不清楚具体的工资数据和人事变动情况。人力资源部门需要建立工资台账，设计一套比较好的计算方法。
44、 在薪酬制度的制定和实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。劳动报酬本质上是权衡人力资源成本和员工需求的结果。
45、 公司有必要在适当的时期或定期对员工的薪酬需求和满意度进行调查，以了解员工对公司当前薪酬管理调整的真实看法以及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，通常由被调查者的基本信息、对薪酬的评价和薪酬改进建议三部分组成。这项调查的结果可以用来确定公司薪酬的基本构成
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